“혁신은 기술 기업에 국한된 일시적 유행이 아니다. 혁신은 국가와 기업 경제의 가장 중요하면서도 유일하게 지속 가능한 성장 원천이다.” 4차 산업혁명의 시대를 선언한 세계경제포럼 회장 클라우스 슈밥의 말처럼, 우월한 혁신 관리 역량을 갖춘 기업만이 치열한 경쟁 사회에서 오랫동안 살아남을 수 있다.

글로벌 경영 컨설팅 업체 AT커니는 지난 10년 동안 전 세계 2000여 기업을 대상으로 가장 혁신적인 기업의 사례를 조사했다. 그들은 이렇게 선정된 혁신 기업에 ‘최고 혁신 기업(Best Innovator)’이라는 명칭을 부여했고, 그 내용을 더 많은 경영자, 관리자들과 공유하기 위해 《혁신의 대가들》이라는 책을 출간했다. 이 책의 저자들은 혁신이 단순히 기법이 아닌 역량이라고 강조한다. 최근 15년간 혁신과 관련한 주제로 출간한 책 대부분이 ‘유레카 모멘트(Eureka Moment: 갑자기 아이디어가 떠오른 순간)’와 카리스마 있는 리더의 이야기로 가득하다. 이 책은 혁신이 연구, 학습, 훈련, 반복할 수 있는 프로세스라는 사실을 증명해 보인다. 코카콜라, 페라리, 3M 같은 세계 최정상 기업부터 유럽의 히든 챔피언까지 다양한 기업의 사례와 경영자들의 통찰을 보여주는 이 책은 어떻게 기업이 혁신에 성공할 수 있는지, 저성장 시대를 타개하기 위해 필요한 혁신 방법은 무엇인지 그 해답을 들려준다.

혁신을 리드하는 두 개의 열쇠

기업 현장에 가보면 아직 제품으로 완성되지는 않았지만 다양한 단계에 놓여 있는 수많은 아이디어를 마주하게 된다. 이런 아이디어들은 그 기업의 조직 문화와 프로세스의 지배를 받는다. 조직 문화와 프로세스를 말할 때 반드시 짚고 넘어가야 할 요소는 감정과 팩트다. 최고 혁신 기업들은 지속적인 혁신의 기반을 닦는 과정에서 이 두 요소의 균형을 잘 맞춘다. 이 두 요소는 상당 수준의 자유와 구조화된 자율성을 부여해 최고 혁신 기업의 창의성과 신규 사업을 촉진한다.

F1 레이싱을 회사의 혁신 전략이라 말하는 페라리의 연구 개발 총괄이사 로베르토 페델리(Roberto Fedeli)는 이렇게 말한다. “우리는 연구 지식을 최대한 빨리 ‘도로 주행’에 반영한다. 새로운 아이디어로 일군 혁신을 1, 2년 안에 제품에 적용하는 것이 목표다. 그래서 혁신 프로그램과 F1 대회의 참가 계획을 연계해 기술 혁신을 적용한 첫 제품을 언제 공개할지 결정한다. 페라리의 프로세스는 일정한 틀에 고정되어 있지 않고 상당히 유연하다. 우리의 결정이나 해법은 프로세스 내내 유동적이다. 설령 한 해법에 문제가 생겨도 제품에 충격이 미치지 않는다. 언제나 비상사태에 따른 또 다른 해법을 준비해두기 때문이다. 스포츠카 혁신의 최전방에 서 있는 우리에게는 참고 대상이 될 만한 제품이 없다. 이것이 모방자들과 다른 면이다.”

혁신 조직을 위한 필요충분조건

최고 혁신 기업의 진짜 특징은 적극적인 혁신 관리에 있다. 그렇다면 최고 혁신 기업은 어떻게 혁신적인 조직의 토대를 구축하는 걸까?

1.혁신 문화를 창조할 것

기업 문화는 조직이 가치를 부여하는 것의 총합으로, 최고 혁신 기업은 혁신 문화를 만들기 위해 많은 고민을 한다. 그들은 직원들이 인정받고 자신의 뜻을 펼칠 수 있는 환경을 만들기 위해 최선을 다한다. 2012년 최고 혁신 기업상을 받은 독일 주방 조리기구 제조사 라치오날의 회장 귄터 블라슈케(Gunter Blaschke)는 이렇게 말한다. “우리는 모든 직원이 제각각 독립적인 기업가가 되도록 권장한다. 업무를 자율적으로 처리하고 업무 처리 방식을 최적화하며 스스로 결정하고 책임지도록 하는 것이다.” 라치오날은 업무에 대한 직원들의 주인 의식을 높이기 위해 모든 오븐에 제조자의 이름을 새겨 넣는다. 블라슈케는 제품에 직원들의 이름을 새겨 넣으면 직원들이 주인 의식을 갖는 한편 새로운 아이디어에 열린 자세를 취함으로써 창의적인 문제 해결법을 모색한다고 믿는다. 직원들이 생각을 자유롭게 말할 수 있도록 격려하고, 각 직원이 전문적 아이디어를 도출해 제품에 기여할 수 있는 최적의 환경을 조성하고 있다.

2.적절한 보상으로 혁신 문화를 이끌 것

최고 혁신 기업은 다양한 방식으로 혁신가들을 인정해준다. 메달을 수여하거나 보너스를 지급하기도 하고, 혁신 기여 내용을 직원 평가에 반영하기도 한다. 3M은 기술적 성과를 내고 그 성과를 적극 공유한 직원들에게 ‘칼턴 협회’(3M 최초의 연구 개발 사업부장이자 이후 3M 회장이 된 리처드 칼턴(Richard Carleton)의 이름을 따서 만든 협회로, 여기에 소속된다는 것은 창조성, 회사에 대한 공헌도가 뛰어나다는 것을 의미한다) 회원증을 수여하는 것으로도 유명하다. 3M은 112년의 역사를 자랑하는 기업이지만 오늘날 3M 매출의 3분의 1은 출시 5년 미만인 신제품에서 나온다고 한다. 3M의 CEO 잉게 툴린(Inge Thulin)은 2017년까지 이 비율을 37%로 끌어올리겠다는 원대한 목표를 세웠다.

3.실패의 순간을 축하할 것

최고 혁신 기업은 자사의 미래와 관련해 어떤 종류의 위험을 감수해도 되는지 직원들에게 알린다. 혁신적 조직에서는 위험을 감수한 후 실패할 때도 직원들이 승진에 지장을 받지 않는다. 직원들이 감수해도 괜찮은 적정 리스크를 규정하는 일은 사실 모든 기업가에게 까다로운 문제다. 막상 실패를 경험했을 때 냉정을 유지하기란 쉬운 일이 아니기 때문이다. 그럼에도 최고 혁신 기업은 괴상한 아이디어에도 귀 기울이는 이른바 ‘실패 친화적 문화’를 조성하기 위해 노력하고 있다.

4.디자인적 사고를 공유할 것

기업들은 종종 새로운 아이디어를 평가해 계속 지원할지, 아니면 폐기할지 결정해야 하는 상황에 직면한다. 이때 최고 혁신 기업이 활용하는 직관적 해법이 ‘디자인적 사고’다. 컴퓨터 소프트웨어 기업인 슬랙 테크놀로지스의 제품 마케팅 부서장 하시 조하카(Harsh Jawharkar)는 발명과 제품 개발에서 디자인적 사고는 ‘밖에서 안으로 접근’하는 방식이라고 설명한다. 디자인적 사고의 중심에는 고객 지향성이 있는데, 이는 혁신과 품질을 통해 고객 만족으로 실현하려는 강박에 가까운 조직적 성향이다. 조하카의 말에 따르면, 디자이너들은 고객에게 제품을 사용한 경험을 솔직히 털어놓도록 유도하면서 그들의 말을 경청하려 애쓴다. 시제품을 접한 초기 고객의 피드백을 통해 기업은 신속한 ‘실패’를 경험하는데, 이때의 신속한 실패는 실패가 아닌 혁신의 지름길이다.

5.시스템으로 구축할 것

최고 혁신 기업으로 선정된 기업들은 혁신의 토대를 구축한다. 3M은 초대 회장 윌리엄 맥나이트 재임 시절부터 실행해온 ‘15% 규칙’을 계속 유지했다. 즉 3M 직원들은 근무 시간의 15%를 개인 프로젝트를 진행하는 데 사용한다. 3M은 자사가 직원들의 혁신 노력을 얼마나 중시하는지 구체적으로 보여주기 위해 15% 규칙을 유지했고, 그 시간에 직원들이 무슨 일을 하든 신경 쓰지 않았다. 3M은 이 시스템을 통해 무수한 보상을 받았는데, 그중 가장 유명한 사례가 포스트잇의 발명이다. 포스트잇은 화학자 스펜서 실버(Spencer Silver)가 1968년 강력 접착제를 만들기 위해 연구하다 실패한 결과물에서 나온 제품이다. 3M의 이 시스템은 이처럼 직원들에게 실패를 경험하고 그것을 개선할 시간을 제공한 셈이다. 결국 다른 화학자인 아트 프라이(Art Fry)가 스펜서의 실패한 접착제 아이디어를 이어받아 뒷면에 접착제를 바른 종이를 개발했다. 그리고 1979년, 10여 년의 개발 과정을 거쳐 포스트잇이 세상에 나왔다.

앞으로도 세계는 더욱 빠르게 변화하고 그 누구도 쉽게 예측하기 어려워질 전망이다. 불확실한 세계에서 기업이 비용 절감이나 아웃소싱만으로 성장하는 것은 더 이상 불가능하다. 끊임없는 혁신을 삶의 방식으로 받아들이고, 늘 혁신을 고민하는 기업만이 성장할 수 있다.